‘인사(人事)가 만사(萬事)’라는 오래된 격언이 무색하게도, 기업에서 사람을 다루는 부서는 오랜 시간 ‘인적 자원(Human Resources)’이라는 건조한 이름으로 불려왔다. 자원이란 목적 달성을 위해 효율적으로 투입하고, 마모되면 교체하는 부품과도 같은 뉘앙스를 풍긴다. 산업화 시대, 컨베이어 벨트 앞의 노동력을 관리하던 테일러리즘(Taylorism)의 잔재다.

하지만 지식 근로자와 크리에이터가 비즈니스의 성패를 좌우하는 시대가 도래하면서, 이 견고했던 이름표가 무너지고 있다. 국내외 선도 기업들은 HR이라는 간판을 떼어내고, 그 자리에 ‘People(사람)’과 ‘Culture(문화)’라는 단어를 채워 넣고 있다. 이것은 단순한 네이밍(Naming)의 유행이 아니다. 사람을 바라보는 조직의 근본적인 ‘철학과 관점의 대전환’이다.

조직의 통제와 관리에 집중하던 HR의 역할은 이제 구성원의 몰입과 성장을 돕는 방향으로 급격히 이동했다. 실리콘밸리에서 시작된 이 변화는 전 세계적인 표준으로 자리 잡고 있다.

• 글로벌 사례: 에어비앤비(Airbnb)는 업계 최초로 CHRO(최고인사책임자)를 없애고 CEAO(Chief Employee Experience Officer, 최고직원경험책임자)라는 직책을 신설했다. 구글(Google)은 전통적인 인사부 대신 데이터 기반으로 직원의 행복을 연구하는 ‘People Operations’ 부서를 운영 중이다.
• 국내 사례: 토스(Toss), 우아한형제들(배달의민족), 당근마켓 등 혁신 IT 기업들은 일찍이 ‘인사팀’ 대신 ‘피플팀(People Team)’이나 ‘피플앤컬처(People & Culture) 그룹’이라는 명칭을 사용하고 있다. 최근에는 대기업들조차 인사혁신처나 HR본부를 ‘조직문화실’ 또는 ‘People 본부’로 개편하는 추세다.

이들이 ‘People’이라는 단어 뒤에 굳이 ‘Culture(문화)’ 또는 ‘조직개발(OD, Organization Development)’을 결합하는 이유는 명확하다. 탁월한 인재는 통제나 지시로 움직이지 않는다. 그들이 자발적으로 몰입하고 성과를 내기 위해서는 ‘그들이 숨 쉬는 토양, 즉 환경과 문화’를 가꾸는 것이 필수적이기 때문이다.

과거 HR의 핵심 지표는 근태 관리, 평가의 엄격성, 규정의 준수였다. 그러나 People & Culture 시대의 핵심 지표는 ‘직원 추천 지수(eNPS)’, ‘심리적 안전감’, ‘성장 체감도’로 바뀐다.

이 관점에서 구성원은 더 이상 회사의 부속품이 아니라 ‘내부 고객(Internal Customer)’이다. 회사가 고객의 여정(Customer Journey)을 분석해 최상의 서비스를 제공하듯, 피플팀은 구성원이 입사하여 퇴사할 때까지 겪는 모든 여정(Employee Journey)의 페인 포인트(Pain Point)를 찾아내고 긍정적인 경험으로 재설계하는 ‘환경 디자이너’가 되어야 한다.