기업 경영의 가장 냉혹한 진실 하나를 꼽자면, 리더의 존재 이유는 결국 ‘목표 달성과 성과 창출’이라는 점이다. 아무리 구성원과 사이가 좋고 인품이 훌륭한 리더라 할지라도, 지속적인 성과를 만들어내지 못하면 그 리더십은 공허하다.

그렇다면 이 막중한 성과책임(Accountability)을 완수하기 위해 리더는 무엇에 집중해야 할까? 많은 초보 리더들이 눈앞의 단기 실적을 쥐어짜는 데 급급하지만, 이는 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 행위와 같다. 리더십의 본질은 ‘내가 일을 잘하는 것’이 아니라, ‘타인(구성원)을 통해 성과를 극대화하는 것’이다. 따라서 성과를 향한 리더의 가장 날카로운 무기는 역설적이게도 구성원의 ‘육성과 몰입’을 향해야만 한다.

단기 실적과 장기 성장의 균형: BSC의 지혜

조직의 목표를 단편적인 재무 수치로만 보지 않고, 4가지 관점에서 균형 있게 바라보는 ‘균형성과표(BSC, Balanced Scorecard)’는 훌륭한 리더가 가져야 할 시야를 정확히 제시한다.

위 인과관계가 보여주듯, 눈에 보이는 재무적 성과(열매)는 결과일 뿐이다. 그 열매를 맺게 하는 근원적이고 장기적인 동력은 가장 밑바닥에 위치한 ‘학습과 성장(Learning & Growth)’ 관점이다. 구성원이 학습을 통해 육성되어야 업무 프로세스를 개선할 수 있고, 프로세스가 혁신되어야 고객이 만족하며, 그래야만 지속 가능한 재무 성과가 창출된다. 결국, 구성원의 육성 수준과 리더의 성과 창출은 완벽하게 정비례한다.

그렇다면 구성원의 ‘학습과 성장’은 어떻게 이루어지는가? 이전 칼럼 「일터학습의 비밀」에서 다루었던 CCL의 70:20:10 법칙을 떠올려보자. 성인 학습의 70%는 현장에서의 구체적 ‘경험’을 통해, 20%는 타인과의 ‘상호작용(코칭과 피드백)’을 통해, 10%만이 공식적인 ‘교육’을 통해 일어난다.

이는 ‘모든 일터(Workplace)가 곧 가장 치열하고 효과적인 배움터(Learning space)’임을 뜻한다. 배움터의 코치와 조력자가 바로 현장의 리더다!

결론: 리더의 관점을 ‘문제해결과 결과관리’에서 ‘구성원 육성과 과정관리’까지 확대하라

많은 리더들이 “당장 실적 내기도 바쁜데, 언제 사람까지 키우고 있습니까?”라고 반문한다. 이는 성과 창출과 육성을 별개의 업무로 분리해서 생각하는 치명적 오류다.

“구성원을 육성시키는 과정 자체가 곧 조직의 프로세스를 개선하는 과정이며, 이것이 리더의 핵심 성과책임 달성을 위한 가장 필수적인 행동(Core Action)이다.”

조직의 문제는 끝이 없다. 리더 혼자 뛰며 불을 끄는(Firefighting) 방식은 언젠가 리더 자신의 번아웃과 조직의 성과 하락으로 귀결된다. 리더십의 위대함은 내 손으로 직접 100의 성과를 내는 것이 아니라, 10의 역량을 가진 구성원 10명을 20으로 성장시켜 200의 성과를 창출해 내는 데 있다.