얼마 전, 한 중견기업의 신입사원 채용 공고가 취업 커뮤니티를 뜨겁게 달궜습니다. 지원 자격 요건에 ‘INFP, ENFP, INTP 지원 불가’라는 문구가 버젓이 적혀 있었기 때문입니다. 논란이 일자 회사는 “직무 특성상 외향적이고 꼼꼼한 성향이 필요해서”라고 해명했지만, 여론의 뭇매를 맞고 결국 공고를 수정해야 했습니다.

우리는 지금 이른바 ‘MBTI 과몰입 시대’에 살고 있습니다. “혈액형이 뭐예요?”라는 질문이 “MBTI가 어떻게 되세요?”로 바뀐 지 오래며, 이제는 기업의 채용, 팀 빌딩, 리더십 교육에까지 이 4개의 알파벳 조합이 깊숙이 침투해 있습니다. HR 담당자로서 우리는 이 현상을 어떻게 바라보아야 할까요? 채용의 필터링 도구로 삼는 것은 명백한 오류지만, 그렇다고 조직 개발의 훌륭한 촉매제가 될 수 있는 이 도구를 모른 척 배제하는 것 역시 HR의 직무유기일 것입니다.

왜 지금, 성향에 대한 올바른 이해가 중요한가?

비즈니스 환경이 초불확실성(VUCA) 시대로 접어들면서, 조직의 성과는 개개인의 역량 총합을 넘어 ‘팀 구성원 간의 역동성(Team Dynamics)’에 의해 결정되고 있습니다. 성격 평가 도구의 오용은 치명적인 결과를 낳지만, 올바른 활용은 조직의 성과를 극적으로 끌어올립니다.

이러한 데이터가 시사하는 바는 명확합니다. HR은 성격 진단 도구를 ‘걸러내기 위한 허들(Hurdle)’이 아니라, ‘다양성을 융합하기 위한 접착제(Glue)’로 사용해야 한다는 긴급한 필요성에 직면해 있습니다.

이론적 본질: ‘능력’이 아닌 ‘선호도’의 문제

MBTI를 실무에 적용하기 전, 그 뿌리인 스위스 심리학자 칼 융(Carl Jung)의 심리유형론을 이해할 필요가 있습니다. 융의 이론과 이를 발전시킨 마이어스-브릭스(Myers-Briggs)의 핵심은 인간의 행동이 무작위해 보이지만 사실은 ‘정보를 수집하고 결정을 내리는 방식’에서 일관된 선호도를 가진다는 것입니다.

여기서 가장 중요한 단어는 ‘선호도(Preference)’입니다. 우리가 오른손잡이라고 해서 왼손을 전혀 쓰지 못하는 것이 아니듯, ‘T(사고형)’라고 해서 ‘F(감정형)’의 공감을 못 하는 것이 아닙니다. 단지 자연스럽게 에너지가 먼저 흐르는 방향일 뿐입니다. 이를 망각하는 순간 MBTI는 폭력이 됩니다.

핵심 논거 1. 평가를 넘어 ‘심리적 안전감’을 구축하는 공통 언어

HR 담당자가 MBTI를 활용해야 하는 첫 번째 이유는, 이것이 조직 내 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’을 형성하는 가장 효과적인 공통 언어를 제공하기 때문입니다. 나와 일하는 방식이 다른 동료를 “틀렸다”고 비난하는 대신, “아, 저분은 J(판단형) 성향이라 계획이 틀어지는 것에 나보다 더 큰 스트레스를 받는구나”라고 이해하게 만듭니다.

핵심 논거 2. 라벨링을 찢고 ‘인지적 다양성’을 설계하는 도구

두 번째 핵심은 인지적 다양성(Cognitive Diversity)의 전략적 확보입니다. 동질성이 높은 팀은 초반엔 화기애애하고 속도가 빠를 수 있지만, 복잡한 문제 앞에서는 심각한 맹점(Blind spot)에 빠집니다.

예를 들어, 전략기획팀이 모두 직관적이고 거시적인 N(직관형)으로만 구성되어 있다면, 창의적인 아이디어는 넘치지만 세부 실행 계획(S, 감각형)에서 구멍이 날 확률이 높습니다. HR은 MBTI 결과를 토대로 팀 빌딩을 할 때, “우리 팀에 부족한 관점은 무엇인가?”를 질문하게 해야 합니다. 부족한 성향의 사람을 무조건 새로 채용하라는 것이 아닙니다. 회의 프로세스에 의도적으로 “잠깐, 이 시점에서 S(감각)와 F(감정)의 관점에서 리스크를 점검해 봅시다”라는 단계를 인위적으로 삽입하도록 리더를 코칭하는 것, 이것이 진정한 HR의 역할입니다.